德魯克認為戰略的本質是選擇一個獨特的競爭地位，使公司在做什么與不做什么之間作出選擇。

戰略是讓組織長久保持競爭優勢位置，為此企業需要選擇進入哪個行業，提供什么樣的產品和服務，如何配置公司的資源等等。戰略的主要目標是給顧客、股東及其他利益相關者創造價值。

很多人認為企業運營效率比競爭對手高，是選擇了正確的戰略，但其實效率跟戰略不是相等的。運營效率是指進行相似的運營活動時，企業會比競爭對手做得更好，而戰略則是進行不同的運營活動。運營效率必要但不充分，而戰略是獨特的，需要有差異化的運營活動。

德魯克事業理論有三個問題，分別是：我們的業務是什么？我們的客戶是誰？我們的客戶注重的價值是什么？

邁克爾·波特曾表示，戰略有三個要素：定位、取舍、配稱。定位是指創造一個獨特的、有利的定位；取舍就是在競爭中做取舍，選擇不做什么。這與德魯克的事業理論是一致的。“我們的業務是什么？”就是做定位；“我們的客戶是誰？不是誰？”就是做取舍；而“客戶的認知價值是什么”就決定了企業的運營配稱。因此德魯克的事業理論和邁克爾·波特的三個要素是相關的。

案例1：西南航空

西南航空是一家只在中等城市和大城市的二級機場之間提供短程、低成本和點對點服務的美國航空公司。9.11事件后，幾乎所有美國航空公司都陷入了困境，唯有西南航空實現自1973年以來連續盈利。后來經過分析，發現西南航空定位于對價格、對時間敏感的短程旅客，為此他們放棄了頭等艙、放棄行李托運，不提供餐飲、不指定座位。為了提高飛行的效率，西南航空將登機時間縮短為15分鐘，并取消了和旅行社的合作，只能通過自動售票機購買機票，幫助顧客降低了成本。

案例2：you+國際青年公寓

you+國際青年公寓定位是為剛畢業的年輕漂泊人群提供高性價比的住所。對于租戶，you+制定了三不租原則：不租給45歲以上的人群、不租給結婚有孩子的人群、不租給不愛交朋友的人群。為了滿足年輕人的個性化需求，小區設立了很多有趣的機關，比如將電梯卡藏在消防栓里，比如打開大門的方式是按順序點擊三個按鈕等；同時，小區經常組織萬圣節、光棍party等活動，并在一樓設有臺球桌、小酒吧、投影電視等，以匹配年輕人的交友需求。

案例3：甘其食

甘其食是一家位于杭州的連鎖包子鋪，店鋪只做直營，不做加盟。為了追求效率，甘其食將20多種產品簡化到6種，每種產品統一標價為6元，并規定員工不能與老顧客、熟人進行過多的交流。根據德魯克事業三問，甘其食所售的產品鮮肉包；受眾顧客為追求效率的人群（如上班族）；而顧客認知價值是服務簡化、產品簡化的高效率，和只做直營、標準化生產的安全保證。

第一個是對于環境的假設，也是對市場機會的假設。市場機會是通過分析市場、客戶、分銷渠道和競爭對手得來的。 

第二個是核心競爭力的假設，通過你擅長的優勢來選擇合適的賽道。

第三個是關于使命的假設。所謂使命，就是它對你很重要，對社會有貢獻，所以你一定要做成。

這三個假設可以概括為機會、能力和承諾，有機會沒能力，有能力沒機會，或者機會和能力都有，但你沒有決心和承諾，則難以成事。三者之間的關系就像三角形，缺一不可，所以企業家在干任何事業之前，一定要把三個假設想清楚。

第一個條件，三個假設必須符合實際；

第二個條件，三個假設之間必須互相匹配；

第三個條件，組織上下都要理解事業理論；

第四個條件，要經常審視企業的事業理論，因為事業理論會隨著時間、進程而改變。